在跨國公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過不定期培訓來使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以，寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營銷策略和營銷方式、落實好。

　　寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進行渠道建設(shè)和完善，并對經(jīng)銷商業(yè)務員及促銷人員進行定期的培訓，以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建設(shè)“寶潔公司專營店”，專營店隸屬當?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　當然，實現(xiàn)“管理輸出”的關(guān)鍵還在于，企業(yè)有一批能夠為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問隊伍。企業(yè)只有通過對業(yè)務人員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的“獵手”轉(zhuǎn)化為精耕細作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化，沒有這樣的顧問隊伍，渠道變革后的深度分銷也就失去了核心動力。

　　于是，為了占據(jù)更為有利的市場地位、設(shè)置更高的渠道進入壁壘，廠家將會和傳統(tǒng)的渠道商家結(jié)成穩(wěn)固的營銷聯(lián)盟，甚至出現(xiàn)廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用于廣告，促銷，公關(guān)，調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)等其它營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當?shù)姆�(wěn)定狀況，不再是廠家工作的重中之中了。這種廠商一體化趨勢的出現(xiàn)，被業(yè)界稱之為“后分銷時代”。

　　三大陣營的分化

　　經(jīng)過近一年來的沉浮，在繁雜的廠商一體化渠道變革之中，逐漸分化出三大陣營：一是“同心圓”模式，以格力電器為代表，通過讓出公司的部分股權(quán)，使核心經(jīng)銷商成為公司的“主人”，達到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種模式中，廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實體在風險共擔和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。

　　二是“交叉圓”模式，以格蘭仕代表，在各地成立銷售分公司，引入核心經(jīng)銷商參股。這種模式是前格力模式，即是目前格力模式升級前所采用的方式。除了格蘭仕，美的、志高、創(chuàng)維等眾多家電企業(yè)均采用這種渠道變革模式。如美的空調(diào)去年與經(jīng)銷商合資成立了8家銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點。志高則在浙江、江蘇、湖南成立了3家合資銷售公司。在這種模式中，廠家和渠道各自保留了自己的相對獨立性，但在某些風險共擔和利益共享方面又存在著相互融合、相互重疊的關(guān)系。在局部范圍內(nèi)，廠家和渠道都保留著自主性的操作空間。

　　威力模式的出現(xiàn)則提供了第三種解決方案——“連體圓”模式：強化社會分工，將復雜的事情簡單化，把公司的經(jīng)營平臺前移，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的代理商，建立起快速反應、迅速決策的市場機制。東菱威力作為品牌供應商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而代理商則有效肩負起東菱威力在前臺的各項市場開拓、網(wǎng)點管理、市場維護等職能。從而更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠社會分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。

　　與前兩種模式相比，“連體圓”模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導的操作習慣，使身處營銷一線的渠道代理商成為渠道深化的有效支持和服務平臺。代理商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場動態(tài)快速反應的有效保障。而總部操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。

　　但無論是“同心圓”模式，還是“交叉圓”模式或者是“連體圓”模式，都是為適應深度分銷的趨勢而進行的必然改革。從企業(yè)內(nèi)部運作來看，過去，各個廠家在市場奉行的是自上而下的“推進式營銷”方式，只有總部一個“火車頭”，各地分公司都要向總部打報告、等政策、要資源，這種“火車頭式”的管理模式，權(quán)力、壓力和動力都集中在“車頭”。

    但是，隨著競爭的加劇，企業(yè)銷售規(guī)模的擴大，管理的半徑也越來越長，“火車頭”的動力系統(tǒng)在推進過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業(yè)與市場的持續(xù)快速發(fā)展，就必須開掘新的動力源，改變以往“中央集權(quán)”的保姆式管理模式。

　　顧問隊伍是核心

　　專家指出，中國本土家電企業(yè)新一輪渠道變革，主要呈現(xiàn)幾個特點：一是細分銷售經(jīng)營單元，營銷重心下移；二是引入社會資本，整合社會資源；三是發(fā)展專賣店體系。

　　事實上，無論采取哪種營銷模式，都離不開一點：借助經(jīng)銷商資源，將經(jīng)營平臺前移，實現(xiàn)廠商一體化。于是，渠道成員職能在轉(zhuǎn)變，一方面，渠道結(jié)構(gòu)實現(xiàn)最大程度的扁平化。逐漸取消掉中間批發(fā)環(huán)節(jié)，流通渠道成為企業(yè)——經(jīng)銷商——終端。每個分銷商將被劃定一個享有獨立經(jīng)銷權(quán)的保護區(qū)域，實行“區(qū)域獨家代理制”，保證渠道利潤空間。

　　另一方面，企業(yè)通過變革使掌控的渠道深達終端，全面掌控營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，使其市場競爭力得到提高。

　　對于企業(yè)來說，為了使渠道商能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，企業(yè)需要不斷通過提供培訓、技術(shù)支持、一定的財務支持和有效的信息管理，以進一步提升各級渠道商的業(yè)務能力和服務能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對他們進行“管理輸出”，進行“洗腦”，把它們變成企業(yè)的重要組成部分，把渠道商提到戰(zhàn)略的高度，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務體系，實現(xiàn)渠道軟性力量的增強。

　　有觀點認為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商1個點的返利更有建設(shè)意義。斯言甚是。廠家要為渠道成員提供較多的培訓和服務，再通過渠道成員向客戶傳遞培訓和服務，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。

　　在跨國公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過不定期培訓來使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以，寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營銷策略和營銷方式、落實好。

　　寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進行渠道建設(shè)和完善，并對經(jīng)銷商業(yè)務員及促銷人員進行定期的培訓，以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建設(shè)“寶潔公司專營店”，專營店隸屬當?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　當然，實現(xiàn)“管理輸出”的關(guān)鍵還在于，企業(yè)有一批能夠為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問隊伍。企業(yè)只有通過對業(yè)務人員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的“獵手”轉(zhuǎn)化為精耕細作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化，沒有這樣的顧問隊伍，渠道變革后的深度分銷也就失去了核心動力。

　　顧問隊伍是核心

　　專家指出，中國本土家電企業(yè)新一輪渠道變革，主要呈現(xiàn)幾個特點：一是細分銷售經(jīng)營單元，營銷重心下移；二是引入社會資本，整合社會資源；三是發(fā)展專賣店體系。

　　事實上，無論采取哪種營銷模式，都離不開一點：借助經(jīng)銷商資源，將經(jīng)營平臺前移，實現(xiàn)廠商一體化。于是，渠道成員職能在轉(zhuǎn)變，一方面，渠道結(jié)構(gòu)實現(xiàn)最大程度的扁平化。逐漸取消掉中間批發(fā)環(huán)節(jié)，流通渠道成為企業(yè)——經(jīng)銷商——終端。每個分銷商將被劃定一個享有獨立經(jīng)銷權(quán)的保護區(qū)域，實行“區(qū)域獨家代理制”，保證渠道利潤空間。

　　另一方面，企業(yè)通過變革使掌控的渠道深達終端，全面掌控營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，使其市場競爭力得到提高。

　　對于企業(yè)來說，為了使渠道商能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，企業(yè)需要不斷通過提供培訓、技術(shù)支持、一定的財務支持和有效的信息管理，以進一步提升各級渠道商的業(yè)務能力和服務能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對他們進行“管理輸出”，進行“洗腦”，把它們變成企業(yè)的重要組成部分，把渠道商提到戰(zhàn)略的高度，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務體系，實現(xiàn)渠道軟性力量的增強。

　　有觀點認為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商1個點的返利更有建設(shè)意義。斯言甚是。廠家要為渠道成員提供較多的培訓和服務，再通過渠道成員向客戶傳遞培訓和服務，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個渠道的功能就越強，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。

　　在跨國公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過不定期培訓來使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以，寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營銷策略和營銷方式、落實好。

　　寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進行渠道建設(shè)和完善，并對經(jīng)銷商業(yè)務員及促銷人員進行定期的培訓，以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建設(shè)“寶潔公司專營店”，專營店隸屬當?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　當然，實現(xiàn)“管理輸出”的關(guān)鍵還在于，企業(yè)有一批能夠為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問隊伍。企業(yè)只有通過對業(yè)務人員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的“獵手”轉(zhuǎn)化為精耕細作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化，沒有這樣的顧問隊伍，渠道變革后的深度分銷也就失去了核心動力。